Конспекты: Аренда площадок. К.Дулапчи, Стратегия ВымпелКом

Константин Дулапчи, департамент аренды технологической недвижимости Вымпелком. Конспект выступления на форуме, посвященном вопросам аренды технологической инфраструктуры "Совместно в будущее". Трехлетняя стратегия компании по понижению арендных выплат.

Я несу ответственность за стратегию, но являюсь представителем технического блока в зоне ответственности которого лежит на данный момент отечественная операционная эффективность по техническим затратам, например, по аренде технологических позиций. Не считая стратегии кроме этого руковожу ее операционной реализацией в департаменте аренды технологической инфраструктуры.
В моем докладе повторятся слова, каковые уже звучали сейчас на форуме. Это Совместно, это Трансформации, это БУДУЩЕЕ. Это главные факторы, каковые в будущем разрешат операторам выстроить действенную бизнес-модель и сохранить бизнес.

В Вымпелком познание того, что необходимо изменяться пришло более года тому назад. Составляя замыслы развития сети на ближайшие три года, мы поняли, что кейсы не сходятся. Тренд по затратам не разрешал взять тот эффект для бизнеса, что от нас требовался. Уровень затрат, кроме того без особенного развития сети, съедал бы значительную долю ожидаемого от бизнеса уровня доходов. Картина получалась печальной.

Было ясно, что нужно будет меняться.

Грустный поросенок на картине — образное выражение отечественной операционной эффективности по окончании действия на нее общеотраслевых трендов понижения выручки от голосовой связи, переориентации пользователей на data-сервисы. Эта переориентация кроме этого ведет к росту трафика передачи данных, что требует постоянного инвестирования в развитие сети для поддержания либо увеличения качества одолжений, для развития комплекта предоставляемых одолжений.

Дабы не утратить инвестиционную привлекательность, нам необходимо оставаться привлекательными для отечественных клиентов.

Для этого необходимо повышать разнообразие и качество предоставляемых одолжений, но это сложно либо нереально без увеличения операционной эффективности. Главным элементом для того чтобы увеличения есть контроль над затратами, правильнее — понижение затрат. Где лежат главные затраты все знают, значительная их часть — это техблок.

Затраты на аренду — это более 50% затрат технического блока. В Вымпелком стартовали программы по контролю затрат по всем направлениям. Сокращение затрат на аренду технологических площадок — это не какая-то изолированная инициатива.

Проект OPEX Book — это проект, охватывающий экономию по всем видам затрат. У каждого направления вероятной экономии на данный момент имеется важное лицо, cost-фаворит, что на данный момент реализует нужные трансформации. Это та начальная позиция, с которой мы начинали. Что мы делаем, как мы изменяемся, дабы иметь право войти в будущее? В течение прошедшего года мы по большей части изменялись внутренне, в компании.

Мы изменялись организационно, наблюдали за потенциалом, что имеется в. на данный момент делаем шаги наружу, и сразу же мы желали бы функционировать ВМЕСТЕ с другими операторами. Понижение затрат в рамках работы над увеличением операционной эффективности не нужно осознавать, как желание компании израсходовать меньше в безотносительном замысле.

Стоит задача тратить действеннее, дабы иметь уплотнения покрытия и возможность наращивания.

Начали с себя, распознали недостатки бизнес-процесса, распознали "жирок" от которого возможно было относительно безболезненно избавиться. Совершили нужные организационные трансформации, внутреннюю организационную изменение. Была выстроена функция в рамках техблока. На всех уровнях показались важные за данный большой пул затрат.

На уровне "штаба" — департамент управления арендой технологической инфраструктуры. На уровне регионов — это менеджеры, аренды отделов и начальники поиска. На уровне филиалов — это отечественные главные силы, отечественные руки, головы, отечественный персонал, что вовлечен в операционную работу.

Вертикаль начала трудиться лишь по окончании того, как были поставлены "сквозные" цели, причем цели распространялись как по функциональной вертикали, так и захватывали вовлеченные подразделения. Что кроме этого принципиально важно в эту целевую матрицу попали кроме этого начальники технических подразделений отечественных региональных единиц — управлений и операционных филиалов.

На мой взор, это стало базой, платформой всех последующих успешных трансформаций, каковые мы осуществили в рамках реализации стратегии. О персональной ответственности и мотивации подробнее поболтаем потом. Выстроив вертикаль, необходимо мотивировать людей. Это было сделано в виде мотивационной программы. Она была нам очень нужна, и в прошедшем сезоне мы ее сделали.

Она дала собственный эффект. Эта программа вовремя выступила в качестве "первой морковки", которая стимулировала сотрудников, за которой многие потянулись. Считаю, что бонусы, каковые были выплачены компанией по результатам 1H2015, 2H2015, были хорошими.

Более половины сотрудников функции, а всего в функции трудится 400 человек, в течение года участвовали в бонусной программе. В 2014 году задача у нас стояла выйти в 0 по трансформации цен на аренду за год, т.е. недопустить рост. На момент постановки решить такую задачу казалось неосуществимым. Мотивационная программа разрешила нам результата добиться. Причем мы совладали с этим за считанные месяцы, с сентября по декабрь 2014.

Очень тяжелая работа по перелопачиванию базы была совершена. Мы шли к самые одиозным арендодателям. Везде, где видили потенциал, шла работа.

Соответственно те, кто получал для компании успеха, приобретали достаточно важное вознаграждение. Мотивационная программа, как инструмент, не вечна. У нас она ограничена по-времени и это сделано осознанно. на данный момент она утверждена до конца 2015 года. Предстоящее ее продление возможно отдельным ответом по итогам работы.

Но мотивационная программа не будет давать нужной эффективности без применения второй морковки. Как это осознавать в рамках отечественной стратегии? Это персональная ответственность. Человек приобретает возможность "снять сливки", другими словами он идет в том направлении, где, как он вычисляет, сможет добиться понижения аренды, и при успехе приобретает бонус. Вместе с тем появляется персональная ответственность, заставляющая человека идти в том направлении, куда на первый взгляд, идти незачем, т.к. возможность получения в том месте скидки не через чур громадна.

Была создана автоматизированная совокупность NRI, куда занесены все объекты с которыми мы трудимся. Это совокупность планирования отечественных контроля и целей их успехи с элементами персонализации. За каждым сайтом закреплен персональный менеджер, сотрудник. Соответственно его персональный итог, его вовлеченность в процесс без шуток оценивается. на данный момент результат достигнут приблизительно половиной сотрудников.

Юрий Маленков. В то время, когда вы внедрите что-то подобное, вы увидете, что у вас понижением себестоимости занимаются не все. Прекрасно, в случае если добрая половина людей. И вдобавок добрая половина занимается еще чем-то. Это "еще чем-то" для на выяснилось тайной.

NRI разрешила прояснить. Сотрудник вечером входит в совокупность и фиксирует в ней какие-то транзакции, каковые он осуществлял — куда сходил, что сделал. В том месте же видны его замыслы, что разрешает нам оценить, что мы можем ожидать в этом рынке в горизонте года, как минимум. Но основное видно, персонально видно, что 46% работников делают 80% результата.

Говорит о компетентности, мотивации, вовлеченности.

К.Д.: Оставшиеся непременно структурируются. Имеется категория "новые сотрудники", для них мы еженедельно проводим "курс молодого бойца", говорим о приоритетах, целях, задачах и т.п.

Приглашаем на эти видеоконференции сотрудников, каковые уже добились результата. Имеется сотрудники, каковые реально недорабатывают, они делают менее четверти от вероятного, нужного, от замысла филиала. Наряду с этим в филиале количество бизнеса разрешает делать больше, но сотрудники этого не делают. Само собой разумеется, любой наряду с этим находит слова для объяснений из-за чего именно он этого не делает.

В итоге у нас такие сотрудники попадают под еженедельный отчет, каждую семь дней они пишут, чем как раз занимались. Это разрешает нам приблизительно за месяц осознать, как они полезны для компании. Под таким пристальным взглядом на данный момент 85 человек.

У них имеется три варианта предстоящего пути.

В случае если позиция работника такова, что имеется его цели, а имеется цели компании, каковые от собственных целей достаточно далеки, с этими людьми будем расставаться. В компании мы именуем это Категорией А, кое-какие ее именуют "штопором". Вторая категория — это сотрудники, каковые трудятся в малых филиалах, у кого и без того предельная цена низкая — недалеко от 5000 рублей, они не смогут выполнить таргеты по понижению.

Таким сотрудникам мы предлагаем перемещение в филиалы, где потенциал понижения имеется, где они смогут себя реализовать. Создаем компетентные бригады "летучих сотрудников", они кроме этого участвуют в програмее мотивации, смогут получить бонус в другом регионе. Еще одна категория — это новые сотрудники.

Это категория растущая, потому, что в рамках расставания с сотрудниками из категории А, мы привлекаем свежие, мотивированные на активную работу силы. С "новичками" всегда встречаемся в рамках видеоконференций, организуем для них обмен опытом, всегда работаем.

По окончании сегодняшних докладов сотрудников стало ясно, что необходимо единое пространство, которое мы должны организовать. У нас имеется мысль определения целей, кроме того не по филиалам, а по геоюнитам.

Геоюнит — это такая правильная локация, город, область. К примеру, в Костроме Плес — это область, отдельный геоюнит. Необходимо поразмыслить, как организовать целевую матрицу, дабы уйти от "средней цены" в регионе, которая во многих случаях непоказательна.

Юрий Маленков. Мы желали бы перейти к таргетным целям, зависящим от географии.

Дабы при превышении "звенел звоночек" и мы имели возможность бы подметить и принимать решения. Крайне важно при заключении новых контрактов не заключать их по завышенной цене. Мы изначально на данный момент ставим задачу понижения цены в два раза. Да, далеко не всегда добираемся до данной высокой цели, но мы движемся в верном направлении.

Геоюнитов у нас выделено более 2 тысяч на базе данных Росстата. Для каждого устанавливается средняя удельная стоиость.

К.Д.: На базе таковой модели предлагаем всем операторам создать единую целевую матрицу. Геоюниты вероятнее у всех смогут быть едиными, а ценовой уровень… тут необходимо договариваться, дабы мы трудились более-менее в единой плоскости.

В случае если окажется это сделать, люди будут трудиться действеннее. на данный момент типовая обстановка — это "я пришел на переговоры, сказал о понижении, а до меня был переговорщик второй компании и дал согласие на увеличение". В таковой ситуации трудиться очень сложно и малоэффективно. Исходя из этого без создания единой матрицы, будет "разброд".

Юрий Маленков. Мы в полной мере имели возможность бы в горизонте месяца создать таковой продукт, что возможно было бы после этого обсуждать, как платформу для единообразных действий в геоюнитах.

К.Д.: Принципиально важно дабы эта матрица была сначала увязана с бизнес-замыслами каждой компании. Хотя бы в части оптимизации костов. Думаю тут возможно договориться, поскольку все заинтересованы в определенном уровне операционной эффективности, в его увеличении.

Из зала: Это верно, потому, что развитие сети также никто не отменял, и тут у различных компаний в одном и том же временном горизонте часто различные цели.

К.Д.: Мы должны выяснить для себя тот приемлемый уровень с которым сможем развивать сеть. Для себя мы определили, что новые сайты должны снять в аренду в 2 раза дешевле средней стоимости.

И это не просто какая-то цифра из головы. Лишь в случае если мы добъемся таковой экономии, мы сможем выстроить еще пара тысяч сайтов в ближайщее время.

Из зала: Мы привыкаем медлено к вашим идеям.

Юрий Маленков: на данный момент у нас, у громадной тройки, период стройки, в то время, когда мы по большей части вьезжаем с LTE на существующие позиции. Данный период закончится приблизительно через несколько лет.

Трафик передачи разрешённых будет продолжать расти, пригодятся новые сайты. Кто будет увеличивать OPEX для их развертывания? Тот, кто придет сейчас с меньшими затратами на аренду, тот и сможет побеждать в гонке.

КД: Итак, перестроив оргструктуру, наметив цели, замотивировав персонал, мы двигаемся дальше, к реализации отечественных главных стратегических инициатив.

С чего начали? Революционной вещью стал Кодекс переговорщика. Мы его с далека в печатном варианте, это компактная книжечка.

В документе содержится главная идеология, из-за чего необходимо что-то поменять в подходах к аренде. Второй элемент — это приемы, как стратегические, так и посоветованные судьбой, переговорной практикой. Третий элемент — конкретные успешные кейсы, взятые в регионах.

Эта часть снабжает большую психотерапевтическую помощь — дает людям поверить в возможность того, о чем пишется в Кодексе.

Твёрдые переговоры. Их сейчас еще именовали агрессивными, меня это мало поразило, из-за чего агрессивные? Жесткость нужна вследствие того что арендодатель обязан осознавать, что если не окажется договориться о понижении платежей, мы от него уйдем. И быть может, не только мы.

Как показывает опыт, эта жесткость оправдана. Переезжать — не цель, принципиально важно продемонстрировать арендодателю отечественную готовность это сделать, если не окажется отыскать консенсус. Отечественная практика твёрдых переговоров дала итог, арендодатели удостоверились в надежности серьезность отечественного подхода и по сей день уже многие верят, в то время, когда мы к ним приходим для переговоров и относятся соответственно, осознавая, что мы не блефуем и у них появляется риск утратить обнулить собственные доходы, если они не будут достаточно эластичными.

Особенно их пугает риск того, что операторы смогут уйти все, об этом кроме этого уже часть арендодателей друг от друга знают. Принципиально важно поддерживать в них эту уверенность, а также, настоящими единообразными действиями.
Т.е. твёрдые переговоры — это обоснованная позиция компании, которая приходит на переговоры.

Демонтаж.

Имеется низкодоходные сайты. В случае если экономика отрицательная, то какой суть? Однако, тут также необходимо наблюдать, вероятно не считая "низкой доходности" имеется какие-то другие мысли по которым этот сайт направляться сохранить.

Выкуп земельных участков. Да, у нас также эта работа ведется. Она разрешает прежде всего снизить юридические риски. Раздельно отмечу фокус на коммерческих землевладельцах.

Эта история также требует решения в пользу выкупа.

Привлечение функций. Это участие B2B, финансов в переговорах с арендодателями. К примеру, B2B может делать предложения, каковые для арендодателя будут восприниматься, как неповторимые и весьма нужные. Тут само собой разумеется весьма лично должны решаться вопросы, "коврово" на всю сеть не раскатаешь такие кейсы.

Но это еще один вариант в арсенале отечественных переговорщиков. Финансы смогут оказать помощь, к примеру, в применении для того чтобы фактора убеждения, как задатки .

Аренда новых сайтов в два раза дешевле. Из-за чего я об этом еще раз напоминаю?

У нас вправду появляется возможность сокращения цены новых сайтов за счет, к примеру, сокращения арендуемых платежей. Где-то, где ранее занимали помещение в муниципальном строении, съезжаем на крышу с соответствующей установкой термобоксов. Тем самым прекратили занимать нужную площадь, которую возможно арендодатель может монетизировать иным методом. Это должно отражаться на сокращении арендных платежей.

В случае если все эти инициативы сравнить между собой по-эффективности, то громаднейшую эффективность само собой разумеется дают "твёрдые" переговоры с долей порядка 50%.

Фактически, "твёрдые" переговоры смогут включать целый спектр перечисленных инициатив, плюс еще так именуемые внешние инициативы.

Юрий Маленков. Не все инициативы у нас до тех пор пока одинаково прекрасно трудятся. Выкуп земельных участков — прекрасно, демонтаж. Прекрасно сдвинулись совместные действия с другими операторами, к примеру, мы с МТС и МегаФон не пошли по пути соглашательства с Почтой России.

Мы заняли твёрдую позицию и будем демонтрировать сайты. Потому, что думаем, что Почта России по отношению к операторам совсем заняла не партнерскую позицию. Не смотря на то, что Tele2, к примеру, продолжает с почтой сотрудничать.
В прошедшем сезоне отлично трудились задатки , в особенности на Северном юге и Кавказе. Заключали договор на год, на два, выплачивали сходу авансом платеж за заметную часть в обмен на понижение цены.

Совместные с B2B переговоры это, в общем, "вялая" позиция. В количестве не выстреливает, лишь отдельные кейсы. Оказать влияние на цена аренды скидкой на услуги в большинстве случаев сложно. Тут может сработать разве что привлечение экспертов-продажников одолжений к переговорам.

Поболтаем о внешних трансформациях. Мы с вами можем оказывать влияние на рынок, потому, что являемся наибольшими арендаторами. В области коммерческой недвижимости, к примеру, таких консолидаторов аренды, как операторы сотовой связи по отношению к технологическим площадкам, нет.

Это неповторимая изюминка операторов и отрасли связи.

Где мы можем влиять?

Изменяясь сами, мы оказываем влияние на рынок аренды. Это взаимосвязанные процессы. Прежде всего мы должны развивать борьбу.

У операторов показались веб-сайты, где арендодатели оставляют собственные предложения по аренде у них площадок. К сожалению, пока нечем особым тут хвастаться. Мы, к примеру, со спамом на этом сайте бороться обучились, но сейчас пробуем "раскрутить" данный ресурс. Взяли за год тысячу заявок. Это про действенные заявки.

Не считая них прилетали всякие иные, к примеру, балконы предлагали.

Такие сайты — это инструмент будущего, в то время, когда мы будем трудиться уже точечно по формированию отечественных позиций, будет принципиально важно иметь комплект таких предложений от арендодателей каковые отозвались сами, от инициативных. С ними нам несложнее задать тот уровень расценок, что операторы смогут платить, тот целевой уровень о котором мы, надеюсь, сумеем между собой договорится.

То же касается действующих арендодателей. Они должны осознавать, что в случае если мы не договоримся с ними, то у операторов неизменно имеется альтернатива, а также в виде данной всевозрастающей базы предложений. Появляется определенная борьба на рынке арендодателей.

Раньше господствовали требования по-технике от радиопланирования. Позиции обычно были безальтернативными, т.к. было нужно разместить сайт как раз в той либо другой точке.

на данный момент, учитывая, что идет уплотнение сети, у нас возрастает количество пригодных альтернатив фактически по любой точке.

Про целевые тарифы мы уже выше говорили, это обращение про матрицу целей.

Обмен ресурсами.

Это переговорные перечни, это шеринг площадок. Всё, в чем мы не соперники. Я заинтересован в увеличении операционной эффективности компании МТС, потому, что я осознаю, что от этого зависит и моя операционная эффективность.

Первое, что должно осесть в головах отечественных сотрудников, что такая возможность как стратегические проекты с операторами, имеется в принципе. Начальники функций со своей стороны должны обеспечить, дабы это все трудилось.

Опыт говорит, что процесс данный сложно настроить. Люди "обжигаются". Раз попытаются, что-то у них не окажется, и более уже и не пробуют. Как раз исходя из этого в Билайн на данный момент за каждой инициативой стоит конкретная фамилия.

Принципиально важно, дабы люди на местах осознавали, что "наверху" в каждой компании эти инициативы одобрены, что возможно и необходимо функционировать на местах совместно в вопросах аренды, в случае если это разрешит компании получать увеличения эффективности за счет понижения ставок аренды.

Юрий Маленков. У нас имеется распоряжение по компании о том, что мы не принимаем тарифы, каковые приходят к нам волюнтаристским образом от муниципальных и национальных структур. В таких случаях платим по ветхим тарифам и начинаем процесс переговоров.

В компании имеется люди, которым возможно эскалировать данный процесс. Мы задействуем все ресурсы компании, дабы с этими обстановками трудиться. Дать согласие можем в самом крайнем случае, в то время, когда это формирует какие-то настоящие угрозы для бизнеса либо другие ответы через чур дорогие. Для арендодателей мы на сегодня самый нехороший арендатор, не смотря на то, что мы платим вовремя и полностью, но мы в принципе не идем на увеличение тарифов. Все эти заходы на тему "инфляция" либо "изменение рыночной цены" кроме того с привлечением так называемой "свободной оценки" — это вздор.

Давайте честно это скажем.

И о итогах 2014 года.

На слайде продемонстрированы настоящие эти, убрана лишь шкала!

Но темперамент трансформаций отражает настоящую обстановку, это не вымышленная картина. Она говорит о том, что в 2014 году нам удалось сдержать, а в последних месяцах года и снизить цена аренды. Суммарно по всем регионам — это около 2% понижения.

Совокупность NRI разрешает наглядно замечать, как в 66% процентах филиалов, в 51 регионе смогли снизить среднюю цена аренды. У кого-то цена аренды все же выросла, по большей части это регионы с высокой долей монополистов. Разброс понижения цены аренды — от 2% до 9%. 9% — это большое понижение на Дальнем Востоке.

О собственных удачах нам поведают представители двух регионов.

Кроме этого отмечу, что кривая показывает тренд по понижению цены площадей для сайтов сотовой связи, вместе с тем в Вымпелком идет подобная работа по понижению цен площадей под фиксированную инфраструктуру — транспорт и FTTB.

+ + +

Другие конспекты встречи, посвященной теме управления стоимостями на аренду площадок под технологическое оборудование — тут.

© Алексей Бойко, MForum.ru

Комментарии и пинги к записи запрещены.

Комментарии закрыты.